Du skal beherske seks lederroller på en gang

Som leder kan du let miste overblikket og i stedet for at være den proaktive dirigent i din egen organisation ende som marionetdukke i det nationale styringsspil om reformer. Dialog med medarbejderne og digitalisering kan være løsningen, ifølge forfatterne til bogen ”Dirigent eller dukke? Lederen i reformstaten”.

Er du offentlig leder, skal du i disse år beherske seks lederroller på én gang. Du skal være 1) en dygtig bureaukrat, 2) en karismatisk virksomhedsleder, 3) en for dine medarbejdere anerkendende og understøttende leder samt 4) en dygtig netværksleder. Du skal endvidere 5) kombinere og rekombinere de nævnte lederroller løbende samt være skarp på 6) data-dreven ledelse på grund af digitaliseringen i den offentlige sektor.

Det er med andre ord, ikke nogen enkel opgave at være offentlig leder. Det fremgår af bogen Dirigent eller dukke? Lederen i reformstaten. Offentlige ledere vil gerne være dirigenter i deres organisationer, men presses ofte ind i rollen som marionetdukker i det statslige styringsspil.

Reformstaten sikrer velfærdsstaten

Velfærdsstaten er presset i disse år. Det er vanskeligt at finansiere
produktionen af ydelser til borgerne. Det skyldes blandt andet, at borgerne er spaltede i brugere og skatteydere. I den ene hånd får borgerne som brugere - i princippet - gratis ydelser fra den offentlige sektor, hvis de opfylder en række objektive kriterier. Alder udløser pension, sygdom sundhedsydelser, arbejdsløshed understøttelse og så fremdeles. Borgerne betaler for disse ydelser med den anden hånd som skatteydere - i princippet - efter evne. Spaltningen af borgerne i brugere og skatteydere skaber en stærk tendens til, at borgerne kræver stadig flere og bedre ydelser, som de ikke kan eller vil betale fuldt ud for som skatteydere. Resultat?

Den offentlige sektor klemmes hårdt og kronisk mellem borgernes krav til ydelser og evne/villighed til at betale. Politikernes svar er reformer på samlebånd. Politireformen, skattereformen, strukturreformen, universitetsreformen, fremdriftsreformen og mange andre. Over de seneste 20 år har vi fået en reformstat.

Formålet er at reducere den offentlige sektors klemme og skabe rammer og vilkår for kommuner, universiteter, politi og de mange andre offentlige myndigheder og institutioner, så de kan producere og levere stadig flere og bedre ydelser til borgerne for stort set de samme skattekroner.

Som offentlig leder skal du naturligvis tilpasse din organisation til de reformer, som skiftende regeringer gennemfører og få din organisation til at løse opgaverne bedre og billigere.

Som offentlig leder må du også evne at udnytte tidens digitalisering. Du må via data-dreven ledelse, som understøtter din medarbejdere, få din organisation til at performe bedre

Reformer og logikker

Reformerne sætter stadig flere logikker i spil for at få den offentlige sektor til at performe bedre. Logikker er eksempelvis et klassisk bureaukrati, new public management, fagbureaukratier, konkurrencestaten og new public governance (krav om øget samarbejde på tværs af de mange ’siloer’ i den offentlige sektor).

Hver logik består af mange delelementer. Klassisk bureaukrati består som velkendt af top-down styring og ledelse, kontrol og regler, manualer for tildeling af ydelser og opfølgning samt stram styring af den daglige drift. Fagbureaukratier består af stærke fagprofessionelle, der har stor autonomi i det daglige og kræver anerkendende og understøttende ledere.

Alle logikker har svagheder. Bureaukrati skaber stive systemer. Fagprofessionelle ønsker borgerne det bedste og har derfor en tendens til at øge udgifterne. Andre logikker andre svagheder. For at få den offentlige sektor og dermed de mange organisationer i denne til at performe bedre, stræber politikere og ministerier efter at minimere de enkelte logikkers svagheder. Det gør man så med reformer, som kombinerer stadig flere logikker.

New public management skal reducere svagheden ved bureaukrati og fagbureaukratier ved at indføre markedslignende vilkår i den offentlige sektor. New public governance skal få fagbureaukratier til at samarbejde og inddrage borgerne i deres samarbejder. Prisen for de mange logikker på en og samme tid er, at den offentlige sektor - og de mange organisationer
i den - bliver stadig mere kompleks. Derfor skal du som offentlig leder beherske stadig flere lederroller og kombinere dem

Tilpasning og ompakning

Men ikke nok med det. Politikere og ministerier gennemfører løbende, som nævnt, nye reformer, du skal tilpasse din organisation til. Det indebærer, at du løbende skal rekombinere - ompakke - de væsentligste elementer i de mange logikker i din organisation. Nogle gange skal du opprioritere bureaukratiet og andre gange fagbureaukratier eller new public management for at tilpasse din organisation. Kort: Du skal løbende finde nye balancer mellem bureaukrati, fagbureaukratier, new public management, konkurrencestaten etc. Du skal løbende ompakke - rekombinere - rollerne som bureaukrat, den karismatiske virksomhedsleder, den understøttende og anerkendende leder og netværkslederen.

Det er ingen nem opgave. De mange elementer i logikkerne gør din organisation kompleks, og logikkernes elementer skaber konflikter. At overholde samtlige regler og love i et bureaukrati er ikke nogen nem opgave, når du samtidigt skal lede og anerkende stærke fagprofessionelle. Det er heller ikke nemt at bevare grebet om din organisation, når du skal afgive magt og kompetencer for at få et netværk til at fungere effektivt. Som leder kan du miste overblikket og ende som marionetdukke i det nationale styringsspil om reformer. Du kan ende i en situation, hvor du føler, at du mere hakker krav og ønsker af, end at du er den proaktive dirigent i din egen organisation. Hvad kan du gøre ved det?

Brug dialog og digitalisering offensivt

Du skal skabe en udfordrende og resultatorienteret dialog med dine medarbejdere, som typisk er fagprofessionelle, med afsæt i deres fagligheder. Via dialogen med dine medarbejdere skal du få disse til at bidrage konstruktiv til skabelsen af en god balance mellem de mange logikker, som er på spil i din organisation. Det er en vanskelig, men mulig opgave, for fagprofessionelle efterspørger en udfordrende og resultatorienteret dialog. Og som offentlig leder må du også evne at udnytte tidens digitalisering. Du må via data-dreven ledelse, som understøtter din medarbejdere, få din organisation til at performe bedre. Opgaverne skal løses bedre og billigere i reformstaten.

FAKTA:

Læs mere om dine udfordringer som offentlig leder i Dirigent eller dukke? Lederen i reformstaten (Gyldendal 2015) af professor, John Storm Pedersen, SDU og lektor, Peter Aagaard, RUC.

Log ind for at kommentere

Forfatter(e)

Professor

John Storm Pedersen

SDU

Faglige emner

Ledelse, kompetence og organisation

Høringer der mangler dine svare

Mine høringer

TEST høring som er ny

Du skal beherske seks lederroller på en gang

Reformstaten sikrer velfærdsstaten

Reformer og logikker

Tilpasning og ompakning

Brug dialog og digitalisering offensivt

FAKTA:

Forfatter(e)

Faglige emner

KTC

KTC Kredse

Samarbejdspartnere

Faggrupper